干货|字节跳动的前台,中台,后台

  • 演讲 / 李 平,宁波诺丁汉大学李达三首席教授,丹麦哥本哈根商学院终身教授
  • 来源:华夏基石e洞察
  • 根据2020年11月20日第十三届中国人力资源管理年会李平教授《数智时代的生态系统与”三台”架构》主题演讲整理

大家好!我演讲的主题是《数智时代的生态系统与“三台”架构》,给大家分享近三年来关于“三台”–前台、中台、后台组织架构设计的要点。我把“三台”架构定义为未来生态组织的存在形式。

分工与协作的统一,是一个古老的话题,一直没有得到很好地解决。从政治角度来看,一放就乱,一收就死;从商业角度来看,分权与收权如何平衡。

现在这个问题有可能通过数字化转型,找到解决方案,而且这个解决方案,很自豪地说,很可能是我们中国向全世界输出的第一个管理学的概念和理论。

一、“三台”架构出台的背景

1.时代背景。“三台”架构的出炉与VUCA(多变、不确定、复杂与模糊)的时代背景密切相关。我们从美军的演变来看“三台”的发展。二战时,美军以军/事师为单位;越战时,以营/连为单位;阿富汗战争时,以前线小分队+后方航母战斗群为作战模式。华为对美军非常了解,所以提出了“让听得见炮火的人呼唤炮火”就是这个道理。

我们中国军队是游击队+大兵团作战模式,游击队就是小前台,大兵团是中台,这两个结合起来就是对未来组织的要求,既要敏捷,又要稳定;既要有效果,又要有效率。

如果要深入理解这种模式,我给大家推荐斯坦利·麦克里斯特尔写的《赋能》一书和一部电影《十二勇士》,这部电影讲述了阿富汗战争时期,美军的一个小分队–一个少校带着一群特种兵,解决了阿富汗战争的主要问题。这是真实的故事,通过这部电影,大家能体会到美军作战时,前台和中台是如何搭配的。

2.数字技术的支撑和驱动。数字化的本质,是通过网络化和智能化,最终达到分工与协作的平衡,平衡的目的是实现价值创造和价值获取。这里的价值创造指的是为客户创造价值,也就是站在客户的角度,去理解能够给客户带来怎样的价值,而不是为企业带来什么样的价值;价值获取指的是企业通过价值创造获得收益。

以前所有的研究都把重点放在了价值获取上,比如波特的“五力”模型,竞争优势等等,都是关于假设蛋糕有这么大,如何分蛋糕的问题,而忘记了蛋糕如何做大的问题。要做大蛋糕,就要深入理解客户需求,而客户需求并不是静态的,而是动态的,要抓住客户需求,数字化非常重要。

提到数字化,我的观点是我们在很长一段时间都达不到4.0,现在最多是3.0。大家知道1.0是水,2.0是电,3.0是电脑,我们现在都离不开电脑,4.0是人机融合,就是人工智能和人的智慧真的融合在一起。这种融合就像左脑和右脑同时在运作,双脑思维的时候,所以真正要达到4.0,还有很长的距离。

3.商业模式的驱动。商业模式的驱动主要体现在万联网,我不太喜欢物联网这个概念,物联网连的都是物,而没有讲到人。真正的网,指的是人与人、物与物、人与物的连接,所以应该叫做万联网。

在万联网中,非常重要的是硬件,所以我认为实体企业未来前途无量,因为他们能生产万联网需要的大量硬件、传感器,从而收集海量的用户数据,这才是真正的大数据。

这里的大数据不是双十一的交易数据,交易数据不能告诉人们真正需要的是什么,真正的痛点在哪里,也不能帮助企业做产品的迭代和创新,因此对企业来讲,作用有限。

真正对企业有价值的数据是使用数据,比如你买一个汽车,座椅装个传感器,如果你的腰椎有问题,通过传感器,座椅就可以识别,并实现自动调节。每个椅子都根据用户的情况收集数据,大量的数据积累下来,就可以对座椅进行持续迭代。对企业来讲,这些数据是最为重要的。

可以说“三台”架构是从组织、技术和商业模式三个角度实现的三维驱动,最终实现数字化、网络化和智能化

二、“三台”架构的演进

“三台”架构主要解决能力不对称的问题。比如美军作战模式就是前台/中台的雏形;被腾讯收购的芬兰企业Supercell是企业前台/中台的模式。这些模式给了阿里、京东和华为启发,成为“三台”的雏形。

提到阿里,我认为有两个阿里。一个是旧阿里,包括天猫、淘宝、聚划算、菜鸟等等。另一个是新阿里,包括蚂蚁金服、阿里云。新阿里是高科技企业,旧阿里是电商企业,它们不是一个概念。

华为可以成为传统企业的对标参考之一,尽管华为没有明确提到“三台”,但是它的做法基本是按照“三台”架构来做的。华为的铁三角,前台是重装旅,后台是各种联席的委员会。

小企业的“三台”架构以韩都衣舍为代表,三人小组是前台,有一个中台,没有明确的后台。这是中小企业面临的一个巨大问题。

有时候我跟企业交流,他们会说后台也有,就是老板,这是有很大缺失的。后台要做四件事:战略策划、基础研发、品牌市场的培养、文化和领导力的培养,这些都是长期的,眼前见不到绩效的事情,这些应该是董事长、CEO做的。中台由COO和各职能副总来负责,前台是自组织的,不用去管,比如海底捞的服务员、面包店或者研发小团队,项目化的东西就是他们的前台。

三、字节跳动的“三台”架构

以字节跳动为例。我非常喜欢字节跳动的这句话:字节跳动的核心竞争力直接来看是产品,但产品背后是技术系统,而技术系统的背后是团队和文化。客户直接看到的是产品,可以说是前台;后面支撑的是技术体系,可以说是平台或者中台,是一个基础设施;文化是后台。团队在前台、中台和后台都存在的。

与阿里对比一下,就可以看出字节跳动的前台是产品,它的产品从头到尾是纯数字化、一体化和整体化的,没有实物在里面。字节跳动所有的产品都有两个共同点:纯数字化和定制化推荐,这就意味着它具有了先天的优势,别的企业没法跟它竞争。

字节跳动的中台是把企业的技术能力转化成企业的基础设施,形成企业的内部生态,它是一个广泛的、网络式的开放系统,与自然界类似,又有所不同,因为它有强大的基础设施,这个基础设施不是交易平台,而是技术。如果用自然界比喻的话,这些技术就像黑土地,或者是能引来金凤凰的梧桐树。所以我不认为交易平台是生态中最重要的,最重要的是基础设施。

对科技公司来讲,提供技术平台是最重要的,比如苹果系统、安卓系统、5G,这些都是技术平台,也都是中台,或者说是基础设施。在这些基础设施上面可以生长出很多APP,甚至可以达到无限制的增长。

字节跳动的后台是文化。它的文化在于信息可以充分的流通,通过数字和人工智能的分析,以确保能够抓住任何机会。公司内部是情景化的、赋能的,而非控制的,所以大家不以职务相称,没有这个总那个总。

美国也有这样的一家高科技公司GORE,只有三个人有职位,其他一两万人都没有任何职位,任何人都可以说自己是总司令,所有的组织都是自组织,非常超前,值得大家去研究。

四、设计“三台”架构的初步设想

如果用人体来比喻“三台”,后台是大脑,中台是躯干,前台是四肢。以前的企业是脑袋大,后来的企业是肚子大,现在的企业是脑袋要小一点,肚子更要小一点。以前的前台是教育水平最低的,级别最低的,最不受重视的,但是现在的前台,如果理解为特种兵部队的话,人员都是一流的、超一流的、最厉害的,四肢并不比躯干弱。

中台是矩阵式的,没有打破以前的科层管理。最近哈默在《哈佛商业评论》发表文章说:官僚体制、科层制死亡了,我不同意。我认为后台、前台不需要科层制,但是中台需要的。中台至少在两三个方面是矩阵的,一个是区域中台,加上事业部中台,形成前中台,就相当于我们的五大战区。后中台是军兵种,战区靠近前台,各职能部门最好融入到前中台和后中台,军兵种也有职能部门,区域中台也有职能部门,数据中台融在后中台和前中台。这样四个部门划成两大块,一个前中台,一个后中台。

“三台”的总体特征,简单来说,就是前台是小分队,精兵作战;后台进行精准打击,中台控制资源,但是资源的指挥权在前台。中台有一个变速齿轮,联动前台的快速齿轮和后台的慢速齿轮,前中台接前台,后中台接后台。

五、“三台”架构的设计步骤

“三台”架构的设计可以分为四步曲。第一步是设计前台,先从前台开始设计,再根据前台的需求设计中台,然后根据中台的需求和前台的需求来设计后台,最终设计前中后之间的界面,界面就是接口,接口应该统一,保持完全畅通。

在设计过程中,要注意模块化结构和统一式结构两者的融合。所谓模块化指的是每个模块内部可以独立运作,不用跟系统密切关联,它是松散的,耦合的,相当于电脑的键盘、鼠标、显示器与系统没有直接、必然的联系。显示器的创新,不会影响整个系统;鼠标的创新,也不会影响整个系统,只要它们中间的接口和标准是相通的,就可以让每个单独的模块进行自组织,而不影响整体的系统运行,该松散的时候就松散,该耦合的时候就耦合,体现的是松散的耦合,而不是强耦合。强耦合就是变一个,其他所有的都得变,这是非常重要的一个发现。

比如我们当初改革开放,邓小平非常聪明地做了松散的耦合,先选了四个沿海城市,而且是对中国经济影响最小的四个城市开始试点,然后扩展到十四个城市。上海到很晚才动,因为它影响太大,实现多点平行试错。

模块和模块之间是多元的,这是“三台”架构企业跟连锁店最大的不同,连锁店所有的店是千篇一律的,而“三台”的每个模块都是定制化的,所以对中台的要求非常高,与连锁店对中台的要求完全不一样,前店后厂跟“三台”没有必然关系。

谢谢大家!

(文字整理/编辑 薛冬霞)

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